Sui generis

Diversi anni fa, nel corso di un seminario, uno dei maggiori esperti italiani di project management, indicò in Gaio Giulio Cesare il primo project manager della storia. Le nozioni di storia romana pur impartite in anni di rigoroso insegnamento, sfumate con il tempo, probabilmente consentivano ai più solo di ricordare che Cesare aveva condotto campagne contro i Germani e i Galli. I più fortunati, però, probabilmente si erano imbattuti in un documentario che raccontava del ponte sul Reno che Cesare fece costruire in soli 10 giorni e del tentativo da parte di alcuni archeologi di verificare la veridicità del suo racconto, basandosi sulle informazioni disponibili nei paragrafi XVII, XVIII e XIX del libro IV dei Commentarii de bello Gallico.

L’esperimento dimostra che le conoscenze e l’esperienza ingegneristiche accumulate dai romani già ai tempi di Cesare erano ampie e diffuse e permisero quindi di realizzare un’opera forse altrimenti inconcepibile. In particolare, il ritardo accumulato nella realizzazione degli strumenti di costruzione, a cominciare dal battipalo, è un indice dell’importanza di due aspetti fondamentali della disciplina del project management, pianificazione e rapporti post mortem. È estremamente probabile, infatti, che, in virtù di precedenti esperienze, le legioni romane fossero non solo avvezze a realizzare imponenti opere di ingegneria militare, ma che ogni spedizione fosse accuratamente pianificata anche sotto questi aspetti, compresa, quindi, l’eventualità di dover realizzare un battipalo ed essere pronti ad affrontarla e risolverla con rapidità ed efficienza sconosciute agli archeologi di duemila anni dopo.

Anche nell’industria della traduzione, il ruolo del project manager è divenuto sempre più importante, magari sulla scorta dell’influenza esercitata dai grandi clienti, in particolare dalle aziende manifatturiere e, specialmente, dai produttori di software, senza tuttavia acquisire le caratteristiche generalmente richieste altrove e non è un caso che, nel settore, generalmente non si trovi che una manciata di project manager in possesso della certificazione PMI.

L’idea della assoluta peculiarità dell’attività di traduzione (per non parlare di quella di localizzazione) è così profondamente radicata negli operatori di settore e nei formatori da indurre la convinzione, errata, che anche il profilo del translation project manager debba prevedere caratteristiche uniche, quando generalmente, un project manager certificato gode di una mobilità trasversale che, di solito, è negata agli operatori dell’industria della traduzione.

Se il profilo del translation project manager è tra i più richiesti, questo dipende proprio dalla sua specificità e, di conseguenza, dalla limitata spendibilità.

La supposta peculiarità del settore e la specificità del ruolo sono anche all’origine del florilegio di iniziative di formazione, i cui programmi tradiscono l’incertezza che l’intero settore trasmette e che sfocia talvolta nel pressapochismo di cui viene spesso tacciato, massime, com’è ovvio, dai non addetti ai lavori e che tanta inutile indignazione solleva tra gli operatori. Aliena vitia in oculis habemus a tergo nostra sunt.

La prima anomalia che si riscontra nei programmi di formazione per translation project manager, rigorosamente condotti fuori dai corsi curriculari universitari da operatori del settore (ovviamente privi di certificazione PMI) con esperienza nel ruolo, è la commistione di incarichi di pertinenza di figure diverse e precise esistenti anche nel settore.

Non spetta infatti, per esempio, al project manager, ma all’account manager, mantenere i contatti con i clienti. Né è compito del project manager, ma del vendor manager, curare la selezione e la valutazione dei fornitori e concordare i compensi. Per non parlare delle fasi di pre e post produzione, per le quali un project manager deve poter contare su personale dedicato e all’altezza del compito. Lo stesso dicasi per la gestione della qualità e le attività cosiddette “a valore aggiunto”. Spetta senz’altro al project manager disporre del materiale di riferimento, ma non prepararlo, né effettuarne la manutenzione. E quando si parla di materiale di riferimento, oggi si parla essenzialmente, se non esclusivamente, dei cosiddetti “dati linguistici” (corpora, memorie di traduzione e basi terminologiche). Infine, ma non ultimo, non rientra di certo tra i compiti del project manager sostituirsi ad alcuno dei componenti della squadra che coordina; e se lo fa, fosse anche per un emergenza, non è affatto da elogiare, anzi, giacché evidentemente ha commesso un errore. E forse più d’uno.

La seconda anomalia, ancorché tutt’altro che sorprendente per un insider, è l’assenza di qualsiasi elemento di project management dai programmi universitari vocazionali. E non solo di questo.

Con queste premesse, non ci si può meravigliare che la stragrande maggioranza dei translation project manager, in questo settore, e tanto più nei segmenti più esigui, non sia in grado di realizzare, interpretare o addirittura riconoscere un diagramma di Gantt (magari dettagliato) o un sappia cosa si intenda per PERT per cammino critico, e figurarsi tracciarne uno. Ma non c’è da sorprendersi nemmeno che non abbiano idea di cosa siano una WBS o una OBS, né tanto meno una matrice delle responsabilità, cosa siano una RBS, una PBS, una CBS o un piano dei costi e un piano emergenziale, non distingua, se non forse linguisticamente, un work package da una milestone o da un deliverable, o che sappia compilare un SoW o un BoM o un SAL.

Magari un translation project manager sa come incalzare i componenti di un gruppo di progetto o trovare mille giustificazioni al ritardo su una scadenza prevista e confermata.

Non c’è da meravigliarsi che sia il prezzo, alla fine, ad essere il fattore dirimente nella scelta di un fornitore (non di un partner).

E poi c’è ancora chi vorrebbe educare i clienti…

Author: Luigi Muzii

Luigi Muzii