Gocce, al deuterio

GocceTra i più autorevoli esponenti dell’industria della traduzione, Renato Beninatto è stato il primo a parlare apertamente della tendenza crescente a ridurre le dimensioni dei singoli progetti mantenendo inalterati i volumi complessivi, se non aumentandoli. Non si tratta, tuttavia, solo di un passaggio operativo, “from drops to drips”, ma di un vero e proprio cambio di modello che poggia, innanzitutto, su leve finanziarie. Del modello tradizionale, infatti, vengono mantenuti gli strumenti di comunicazione (tipicamente messaggi e-mail) a supporto di un flusso continuo di stringhe e file di piccole dimensioni, talvolta da trattare su una piattaforma remota, molto più spesso trasmessi in allegato, sempre da lavorare in un breve se non brevissimo lasso di tempo.

Questo cambiamento è dovuto in gran parte all’adozione, dai parte dei maggiori acquirenti di traduzioni, di sistemi per la gestione dei contenuti e dei processi (workflow). Questi clienti siglano solitamente accordi quadro (SLA) con i loro fornitori (solitamente grandi MLV) che si sviluppano per lo più intorno a clausole finanziarie.

La selezione dei fornitori, infatti, conclude la fase di approvvigionamento iniziata di solito con l’emissione di un invito a presentare un’offerta accompagnato da un capitolato d’appalto (tipicamente di outsourcing) che contiene tutti i requisiti relativi alle prestazioni richieste.

I grandi MLV cercano ossessivamente e naturalmente grandi clienti perché gli accordi quadro che possono definire con essi costituiscono la loro principale fonte di sostentamento. Per loro stessa natura, infatti, sono tipicamente privi di strutture operative, e si approvvigionano anch’essi all’esterno, attraverso SLV e freelancer, e i loro costi sono essenzialmente di gestione (OpEx).

Tuttavia, benché questi MLV siano solitamente condotti da persone estranee al loro core business, il cui profilo è piuttosto tipicamente economico-aziendale, raramente risultano esempi di efficienza aziendale, organizzativa, finanziaria e operativa. A osservatori esterni al settore, le loro strategie appaiono spesso generalmente arretrate e avallano la generale percezione della traduzione come attività minoritaria. La gestione di queste aziende è, infatti, molto tradizionale, sotto tutti i punti di vista, e le espone a crescita modesta e bassa redditività, a dispetto dell’andamento della domanda, costantemente in crescita, anche in tempi di crisi generalizzata.

Moltissimi MLV, per esempio, si sono dotati di piattaforme per l’automazione dei processi e delle attività solo per l’insistenza dei loro clienti, non sulla base di una precisa strategia di innovazione.

Inoltre, nel settore, e presso gli MLV in particolare, il ruolo di project manager non corrisponde a quello che si ritrova comunemente altrove, ed è estremamente improbabile che ve ne sia qualcuno che sappia tracciare un cammino critico o perfino un elementare diagramma di Gantt.

Nell’industria della traduzione, un project manager è solitamente un addetto allo smistamento di file, talvolta un coordinatore. Tra le esperienze raccolte per Localization Management, Lessons from the Experts, appena un anno fa, Renato Beninatto citava Francis Tsang, Senior Director Globalization di Adobe, secondo cui «language is a people business. It’s the people that make the difference, not technology, not process, not tools». Sembra una di quelle frasi ad effetto pronunciate (e scritte) per offrire agli ascoltatori e ai lettori esattamente ciò che vogliono sentire o leggere. In realtà, se l’industria delle lingue fosse davvero incentrata sulle persone, se fossero le persone a fare la differenza, non la tecnologia, non i processi, non gli strumenti, ci sarebbe ben poco di cui parlare e gli operatori, traduttori in primis, avrebbero ben poco di cui lamentarsi.

Tecnologia e processi, invece, sono sempre più importanti e fanno la differenza.

Oggi, l’industria della traduzione è esattamente come quella agroalimentare. Il prodotto base è una commodity, non per effetto dell’invadenza della tecnologia e l’immutabilità dei processi produttivi, ma per l’incapacità di servirsi della prima e di affinare i secondi. Gli agricoltori sono in balia della grande distribuzione organizzata che assicura l’acquisto dell’intero raccolto, ma pretende di fissare il prezzo in anticipo. L’agricoltore ha così la certezza di vendere i suoi prodotti, ma deve accontentarsi di margini risicatissimi che potrebbero anche rivelarsi insufficienti in caso di un cattivo raccolto; allo stesso modo, corre il rischio di non riuscire a smaltire l’eccedenza perché deve sobbarcarsi i costi della sua offerta e della relativa distribuzione. Talvolta, tra la grande distribuzione organizzata e l’agricoltore si interpone un mediatore, privo di mezzi di produzione propri e di competenze particolari, spesso anzi nemmeno alla pari con l’agricoltore, ma in grado di offrire accesso ad altri canali di vendita.

Probabilmente, nel settore agroalimentare non si riscontra la tendenza a passare “from drops to drips”, forse perché le piccole coltivazioni stanno scomparendo.

Laddove invece permane una forte presenza di freelancer, la tendenza è in crescita ed è destinata a perdurare, malgrado le loro resistenze. I microprogetti, infatti, non sono appetibili perché valgono molto ma molto meno dell’overhead che inducono, per sostenere il quale occorrono risorse estremamente qualificate, tecnologie allo stato dell’arte e processi altamente efficienti.

L’adagio per cui il capitale umano sarebbe il vero motore della crescita in una società post-industriale, quindi, è, come si dice, buono solo per i gonzi, giacché almeno la parte finale dell’altro mantra del momento, quello del “more, better, faster, cheaper” esclude a priori la possibilità di servirsi di risorse pregiate pagandole per quello che valgono.

Un grafico pubblicato di recente dall’Economist indica quali posti di lavoro rimangono vacanti nel mondo per mancanza di specializzazione degli aspiranti lavoratori, ma nell’osservarlo occorre fare particolare attenzione al rapporto tra la percentuale dei datori di lavoro che avrebbe difficoltà a trovare lavoratori con studi e formazione soddisfacenti rispetto alle posizioni offerte e il tasso di disoccupazione del paese corrispondente.

A dispetto, quindi, di quanto vorrebbero alcuni, forse l’iperspecializzazione è davvero la risposta, anche se basterebbe il fatto che a sconsigliarla sia, per esempio, Nassim Taleb, vista proprio la facilità con cui gli economisti sanno trovare, sempre e solo retrospettivamente, spiegazioni semplicistiche di eventi che loro stessi giudicano insoliti e imprevedibili, quando, invece, i modelli sviluppati per prevedere questi eventi semplicemente non sono adeguati e non offrono una misura delle perdite a cui si è esposti, anche se questi modelli spetterebbe proprio ai matematici economici come Taleb svilupparli.

Di recente, Common Sense Advisory ha pubblicato le nuove stime sulla dimensione dell’industria dei servizi linguistici (anche se da questi sono esclusi alcuni servizi tradizionali come i corsi di lingue) e, ancora una volta, a leggere a graduatoria delle maggiori imprese (portate a 100 quest’anno), sorge più di una perplessità.

Già due anni fa, infatti, in un settore che è noto per fare un uso quanto meno spregiudicato dei freelancer, se non proprio “outsourcing selvaggio”, il numero dei dipendenti attribuiti a queste imprese appariva davvero poco credibile. Ora viene quanto meno da chiedersi da dove saltino fuori tutti questi dipendenti.

Due anni fa, la risposta a questa osservazione fu che «virtual employees are still real employees» anche se fu seguita dall’impegno a «clarify with the analysts that [the survey] was segmented by contractor, on-site, etc.».

Ma non si possono considerare i freelancer dipendenti virtuali, innanzitutto perché sono spesso condivisi da molti committenti, che molto di rado o quasi mai sono in competizione per i loro servizi, e, anzi, troppo spesso, non li vedono come “professionisti”, o come “risorse”, quanto piuttosto come “fornitori”, innanzitutto perché sono selezionati sempre ed esclusivamente su base economica.

D’altronde, nelle FAQ metodologiche, Common Sense Advisory afferma che «a company must have at least two full-time employees to meet our criteria for inclusion as an LSP», ma, dato il core business di queste imprese, limitarsi alla generica indicazione di “dipendenti” è del tutto insufficiente, tanto più se, per sua stessa ammissione, Common Sense Advisory non verifica le informazioni (finanziarie) provenienti dalle imprese interessate, alle quali richiede solo di confermarne per iscritto l’esattezza e l’autenticità.

Inoltre, dato che l’obiettivo di Common Sense Advisory è «to provide greater transparency», una maggior chiarezza nell’esposizione degli algoritmi di estrazione, trasformazione e analisi dei dati diventa indispensabile quando si pretende di offrire un quadro esauriente di un settore merceologico, massime se frammentato e complesso come l’industria dei servizi linguistici. I dati da soli, infatti, non sono sufficienti a comporlo e più dati non significano necessariamente una maggiore e migliore comprensione di esso, giacché, come gli stessi analisti di Common Sense Advisory hanno più volte ricordato, il settore è anch’esso soggetto al principio di Pareto, con l’80% dei maggiori operatori a coprire a mala pena il 20% del mercato.

Infine, per dare davvero un’idea delle dimensioni del settore e della crescita di esso e dei suoi operatori, la tabella con la graduatoria delle prime 100 imprese dovrebbe offrire un raffronto con gli anni precedenti.

In The Linguistic Quality Paradox, però, Common Sense Advisory rilancia anche sul report proposto tre anni fa, pretendendo di offrire, in sole tre pagine, indicazioni per abbandonare i processi tradizionali per intervenire sulla qualità a monte anziché a valle.

Capita a proposito, allora, un articolo di quarantuno anni fa su un giornale il cui pubblico è essenzialmente rimasto lo stesso, da un punto di vista strettamente “merceologico”: cambiati i nomi, potrebbe essere offerto, allo stesso pubblico, ancora oggi: le preoccupazioni sull’invadenza dell’inglese nella lingua nazionale sono forti oggi come allora, e gli argomenti a sostegno della difesa della lingua e contro di essa sono rimasti praticamente inalterati.

Tornando a una delle questioni sollevate all’inizio, quella posta da Francis Tsang, circa l’importanza del capitale umano rispetto a tecnologie e processi, l’ultima riflessione che resta da fare riguarda la formazione. L’introduzione di (nuove) tecnologie richiede una maggiore istruzione della manodopera. Così, per un settore a bassa tecnologia ed elevata intensità di lavoro è piuttosto facile crescere fino alla soglia di maturità; raggiunta questa, occorre cambiare il modello adottato fin lì basato su tecnologie tradizionali e manodopera a basso costo.

Ma se anche gli analisti più celebrati trascurano questi aspetti, non c’è da stupirsi che i grandi clienti continuino a considerare minore un settore che pure dovrebbe essere degno di attenzione.

Se le stime di Common Sense Advisory sono attendibili, l’industria dei servizi linguistici vale 33,5 miliardi di dollari, poco meno della metà del mercato dei videogiochi, che PricewaterhouseCoopers (PwC) stima in circa 71 miliardi di dollari, molto più considerato, ma con una crescita minore e più irregolare. Il mercato delle console, per esempio, è in forte calo. Alcuni intravedono la fine di un’epoca, per la definitiva affermazione di smartphone, tablet e cloud.

E l’industria dei servizi linguistici? Ancora dietro alle memorie di traduzione e a Google Translate? Si direbbe di sì, dal momento che ci sono professionisti (o aspiranti tali) che, nel 2012, si chiedono «a partire da quanti segmenti traduttivi inseriti in una memoria di traduzione, il processo di traduzione mediante TM comincia a presentare buoni risultati in termini di resa» mentre Google è già pronto per il futuro, con una sorta di traduzione ibrida per il tempo reale, in cui “ibrido” significa “uomo & macchina”.